Et tilbakeblikk på oppfinnelsen «Ledelse»

By 4 August, 2013Forside, Organisering

Kanskje forrige århudredes største oppfinnelse – og det som gjorde den industrielle revolusjon til den fantastisk suksessen den var, er nettopp organisasjonen og ledelsen av denne.

Å lede mange arbeidere til å nå et mål om effektivt å produsere mest mulig varer til lavest mulig kostnad og på den måten oppnå profitt for eiere og aksjonører. Men nå trenger denne oppfinnelsen en kraftig revitalisering. Men først la oss ta en titt på historien.

I begynnelsen av det forrige århundre hadde verden en formidabel økonomisk vekst og vi industrialiserte oss med fokus på det å masseprodusere varer til en stadig økende befolkning. Man skulle levere mest mulig varer, effektivt, for å tjene penger. Ansatte var godt kontrollerte tannhjul i maskineriet og de ble nøye overvåket og gitt tydelige instrukser så de kunne utføre sine oppgaver så effektivt som mulig. Deres meninger og personlige anliggende var ikke noe man brydde seg om, men det ble bygget byer og infrastruktur som kunne huse velfungerende arbeidskraft. Dette fungerte fint for Henry Ford og de andre store industribyggerne på begynnelse av 1900-tallet og den økonomiske fremgangen var stor. Organisasjon og ledelse var en nødvendighet for å oppnå målet om profitt ved produksjon av varer og samtidig redusere de store sosiale skillene som eksisterte i samfunnet. Da fikk man en økende befolkning som kunne ta del i den økonomiske utviklingen og konsumere enda flere varer.

Etter Annen Verdenskrig kom forandringene – det ble et overskudd på varer og tjenester som gjorde at forbrukerne kunne begynne å velge. Folk hadde spart penger og kjøleskap kunne man få fra flere leverandører og biler fra alle verdens hjørner var tilgjengelige. Dette i motsetning til tidligere, da alle kastet seg over de varene som ble tilbudt. Var det kø utenfor en butikk, stilte man seg tålmodig opp for å kjøpe hva det nå måtte være de solgte i den andre enden. Industrien på 50-60-tallet måtte derfor endre seg til å behandle kundene sine skikkelig og faktisk begynne ta vare på dem. Det ble stor konkurranse med flere like produkter og forbrukerne fikk mer og mer makt. Markedsføring ble viktig som aldri før og kunder ble nå en viktig faktor for suksess.

Da gjorde man endringer i hvordan selskapene var organisert. Man delegerte myndighet og innførte stillinger som skulle ta vare på kundens ve og vel. Dette krevde igjen at en større del av arbeidsstokken var bedre utdannet. Vi så begynnelsen på kunnskapsmedarbeideren – som kunne støtte, hjelpe og bidra til å løse kundenes problemer og jobbe med innovasjon med et faglig sterkt utgangspunkt. Likevel gjorde man ikke store endringer internt i organisasjonene. Det var effektivisering, kostnadskutt og profitt som var de viktigste driverne for selskapene – derfor ble byråkrati og strenge rutiner på obeservasjon og kontroll innført.

Selv om man nå hadde flere velutdannede ansatte, så innførte man utover 70-tallet stadig fler metoder for å kontrollere og overvåke hva de ansatte drev med og se til at de ikke fant på ting på egen hånd. Dette bidro i økende grad til en stopp i effektivitet rundt utvikling og oppfinnsomhet. Det ble tungt og byråkratisk å iverksette gode idéer, da dette ville føre til høye kostader ved innføring av nye systemer og rutiner. Ofte lot man være å gjøre noen som helst. Ansatte hadde på denne tiden fremdeles stor respekt og tiltro til sine ledere og selv om de følte seg som små brikker uten påvirkningskraft, så ble de ofte ved sin trygge plass i hierarkiet og bidro med sin know-how til organisasjonen.

På 80-tallet så vi en tydelig endring i forretningslivet verden over. Økonomien var god og menneskene dyrket individualismen og man skulle ha egne meninger og spisse albuer. De yngre generasjonene var godt utdannet og ville endre på gamle paradigmer. Man benyttet moderne teknologi til å gjøre systemene raskere og mer effektive. Profittjag og personlig gevinst ble viktigere enn å bidra tilbake til samfunnet. Vi så et stort antall selskaper etablere seg, optimismen var stor og mange vokste seg raskt store. Grådighetskulturen etablerte seg.

Fra midten av 90-tallet, begynnte man å se at kunnskapsmedarbeideren ikke akkurat trivdes med å bli målt på stadig nye KPI’er, profitt og resultater alene. En medarbeider som ikke har interessante oppgaver eller får bruke spennvidden i sitt talent, vil før eller siden flytte på seg til en annen jobb – nesten uansett hva han eller hun tjener. Fra starten av 90-tallet skapte ikke de store selskapene like mange nye jobber og verdiskapningen i de store selskapene begynnte å stagnere. Individualistene byttet jobber hele tiden, alt etter hvor godene var best. Kunnskapen i organisasjonene forsvant like raskt som den kom og man hadde ikke muligheter til å samle kollektiv know-how i organisasjonene som tidligere.

For å forhindre stadig tap av kunnskap begynte man så å innføre databaser for lagring av kunnskap og gi de ansatte store fordeler, som høy lønn, trening i arbeidstiden, barnehage, yoga og hushjelp osv., men glemte ofte den personlig utviklingen som er viktig for oss alle. Den gamle metodikken med å observere og kontrollere var fremdeles med oss, – man bare lappet på den. I dag viser flere undersøkelser at personlig utvikling og utfordringer er viktigere drivere enn lønn, firmabil, bonus, personlig trener, barnehage og vaskehjelp.

Vi har i dag store utfordringer med å tiltrekke og holde på medarbeidere og kunnskap. Hva skal til for å endre på dette? Hva bør forandres?

Kilder:
Deloitte’s Center For The Edge
Steve Denning
Peter Drucker, The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker’s Essential Writings on Management